O CEO da Ford, Jim Farley, passou os últimos cinco anos conduzindo a icônica montadora durante um período de perturbação sem precedentes. À medida que a Ford assinala o seu quinto aniversário sob a sua liderança, a empresa enfrenta questões difíceis sobre a sua estratégia de eletrificação, reveses recentes como o cancelamento do F-150 Lightning e uma amortização de 19,5 mil milhões de dólares. Numa entrevista franca à Car and Driver, Farley reflete sobre os erros cometidos, as lições aprendidas e a necessidade urgente de adaptação numa indústria dominada por concorrentes agressivos – especialmente da China.
A realidade do impulso EV da Ford
Farley reconhece que a abordagem inicial da Ford aos veículos eléctricos foi falha, em parte devido ao excesso de confiança construído nos picos de procura pós-COVID. A pandemia criou um mercado artificial onde veículos caros eram vendidos facilmente, levando a erros de cálculo sobre quanto os consumidores pagariam por camiões eléctricos e SUVs.
“COVID foi totalmente um sinal falso… não havíamos projetado os carros [elétricos] corretamente.”
O ponto de viragem ocorreu quando os engenheiros da Ford dissecaram um veículo Tesla, revelando uma disparidade impressionante no peso da cablagem (70 libras mais pesado e 1,6 quilómetros mais longo no Mach-E em comparação com o Tesla). Isto expôs um “preconceito” profundamente arraigado na cultura de engenharia da Ford, onde as abordagens legadas impediam a inovação.
A ameaça competitiva da China
A entrevista sublinha uma preocupação crescente: a rápida ascensão da China no mercado de VE. Farley admite que a indústria subestimou a velocidade com que fabricantes de automóveis chineses como BYD, Great Wall e Geely ultrapassariam os concorrentes estabelecidos.
“Qualquer pessoa na indústria automobilística que não achasse que algo iria acontecer na China há cinco anos estava se enganando…Mas sabíamos que as empresas e as marcas locais iriam ficar tão boas tão rápido? De jeito nenhum.”
Os fabricantes chineses beneficiaram do apoio massivo do governo e da vontade de dar prioridade à produção de veículos eléctricos de baixo custo e em grande volume. O seu domínio não é apenas uma ameaça futura; A BYD já vende mais que a Tesla em volume.
Batalhas internas da Ford
Farley também aborda a política interna histórica de Ford, que ele descreve como uma questão recorrente. A empresa tem lutado com brigas internas e departamentos isolados, prejudicando sua capacidade de competir.
“Parece que isso [política interna corrosiva] só acontece quando estamos em êxtase… Não quando você está em modo de desafio completo.”
O caminho a seguir: inovação e resiliência
A visão de Farley para a Ford envolve a adoção de veículos definidos por software, o investimento em motores de baixas emissões e a priorização da qualidade, segurança e custo. Ele sublinha a necessidade de uma nova geração de engenheiros e líderes que não estejam limitados pelo pensamento automóvel tradicional.
“Não existe um manual… Você não pode olhar e perguntar: ‘Ei, como faço um EREV?'”
A empresa também enfrenta vulnerabilidades na cadeia de abastecimento, especialmente em semicondutores. O CEO acredita que a relocalização da produção de componentes críticos é essencial para a independência a longo prazo.
Conclusão: A Ford está em um momento crítico. A empresa deve superar obstáculos internos, adaptar-se ao cenário de EV em evolução e combater a crescente ameaça dos concorrentes chineses. A avaliação sincera de Jim Farley revela uma empresa disposta a confrontar os seus erros e abraçar mudanças radicais – mas a corrida para garantir o seu futuro está longe de terminar.
