Generální ředitel Fordu Jim Farley vedl ikonickou automobilku za posledních pět let obdobím bezprecedentních zmatků. Když si Ford pod jeho vedením připomíná své páté výročí, společnost čelí těžkým otázkám ohledně své strategie elektrifikace, nedávných neúspěchů, jako je zrušení F-150 Lightning a odpis ve výši 19,5 miliardy dolarů. V upřímném rozhovoru pro Car and Driver se Farley zamýšlí nad chybami, získanými zkušenostmi a naléhavou potřebou přizpůsobit se v odvětví, kterému dominují agresivní konkurenti, zejména z Číny.
Realita ofenzivy Ford na elektrická vozidla
Farley připouští, že počáteční přístup Fordu k elektrickým vozidlům byl zavádějící, částečně kvůli nadměrné důvěře založené na nárůstu poptávky po COVID. Pandemie vytvořila umělý trh, kde se drahá auta snadno prodávala, což vedlo k chybným odhadům, kolik jsou spotřebitelé ochotni zaplatit za elektrická nákladní auta a SUV.
“COVID byl úplně špatný signál…nenavrhli jsme [elektrická] auta správně.”
Zlom nastal, když inženýři Fordu Teslu rozebrali a objevili ohromující rozdíl v hmotnosti kabeláže (o 32 kg těžší a o 1,6 km delší u Mach-E ve srovnání s Teslou). Odhalila hluboce zakořeněnou „předpojatost“ v inženýrské kultuře Fordu, kde zastaralé přístupy brzdily inovace.
Konkurenční hrozba z Číny
Rozhovor zdůrazňuje rostoucí obavy: rychlý růst Číny na trhu s elektrickými vozidly. Farley připouští, že průmysl podcenil rychlost, s jakou by čínské automobilky jako BYD, Great Wall a Geely předběhly zavedené hráče.
“Kdokoli v automobilovém průmyslu, kdo před pěti lety neměl pocit, že se v Číně něco stane, si dělal srandu… Ale věděli jsme, že společnosti a místní značky budou tak dobré tak rychle? V žádném případě.”
Čínští výrobci využili masivní vládní podpory a ochoty upřednostnit nízkonákladovou a velkoobjemovou výrobu elektrických vozidel. Jejich dominance není jen budoucí hrozbou; BYD už nyní předčí Teslu v prodejích.
Fordovy vnitřní bitvy
Farley se také dotýká Fordovy historické vnitřní politiky, kterou popisuje jako opakující se problém. Společnost se potýkala s konfliktními a izolovanými odděleními, které bránily její konkurenceschopnosti.
“Zdá se, že k [destruktivní domácí politice] dochází pouze tehdy, když stagnujeme…Ne, když jste v plné pohotovosti.”
Cesta vpřed: Inovace a udržitelnost
Farleyova vize pro Ford zahrnuje přijetí softwarově definovaných vozidel, investice do méně znečišťujících motorů a upřednostňování kvality, bezpečnosti a nákladů. Zdůrazňuje potřebu nové generace inženýrů a lídrů, kteří nejsou svázáni tradičním automobilovým myšlením.
“Neexistuje žádný hotový manuál…Nemůžete se podívat a říct: ‘Hej, jak udělám EREV?'”
Společnost také řeší zranitelnosti dodavatelského řetězce, zejména v oblasti polovodičů. Generální ředitel věří, že návrat výroby kritických komponent zpět domů je nezbytný pro dlouhodobou nezávislost.
Závěr: Ford je v kritickém bodě. Společnost musí překonat vnitřní překážky, přizpůsobit se vyvíjejícímu se prostředí EV a čelit rostoucí hrozbě ze strany čínských konkurentů. Upřímné hodnocení Jima Farleyho ukazuje, že společnost je ochotna přiznat své chyby a přijmout radikální změnu, ale závod o zajištění své budoucnosti zdaleka nekončí.
